Garantierte Resultate:

• 70–80 % der Mitarbeitenden in DACH fühlen sich gering oder gar nicht gebunden an ihr Unternehmen (Gallup Engagement Index 2023).
  
  
• Dysfunktionale Teams verlieren im Schnitt 20–40 % Produktivität durch Reibungen, Doppelarbeit, Machtspiele und Konflikte (Harvard Business Review).
  
  
• Führungskräfte verbringen bis zu 30–50 % ihrer Arbeitszeit damit, Konflikte zu managen, statt Ergebnisse zu liefern (Forbes, Deloitte).
  
  
• Mitarbeiterfluktuation ist in dysfunktionalen Teams bis zu 2,5x höher, was pro Abgang im Schnitt 30–50 % des Jahresgehalts kostet (SHRM).
  
  
• Psychische Belastung steigt: 56 % der Mitarbeitenden in dysfunktionalen Umfeldern berichten von Stress, Burnout oder innerer Kündigung (Gallup / DAK).

• Hochperformante Teams sind bis zu 50 % produktiver und erreichen ihre Ziele 2x schneller (MIT Sloan / McKinsey).
  
  
• Mitarbeitende in starken, kooperativen und emotional sicheren Teams berichten von 23 % mehr Energie und 31 % höherer Motivation (MIT Human Dynamics Lab).
  
  
• Unternehmen mit funktionierender Teamkultur erzielen im Schnitt 21 % höhere Profitabilität (Gallup Meta-Study).
  
  
• In funktionierenden Teams sinkt die Fluktuation um bis zu 59 %, Krankentage gehen um bis zu 37 % zurück (Gallup, AON Hewitt).
  
  
• Führungskräfte in gut funktionierenden Teams gewinnen bis zu 1 Tag pro Woche an verfügbarer Arbeitszeit zurück, da weniger Konflikte eskalieren (McKinsey).

• Dysfunktionale Teams kosten: -30 % Produktivität, +50 % Konfliktkosten, +2,5x Fluktuation.
  
  
• Hochkooperative Teams liefern: +50 % Produktivität, +20 % Profitabilität, -60 % Fluktuation.
  
  
• ROI: Schon eine kleine Verbesserung in Zusammenarbeit, Kooperation, Führen und führen lassen = in der Teamfunktionalität, kann Millionenbeträge in mittleren bis großen Organisationen freisetzen.

Auch Sie haben nichts zu verschenken!
Gespräch sichern und +50 % Produktivität, +20 % Profitabilität, -60 % Fluktuation erreichen.

Format 1

Aus Mist der entstanden ist, den Humus für wirkungsvolle Lieferungen bauen

Format 2

Machen Sie aus nicht-motivierten Ab-Arbeitern, stolze Mit-Gestalter 

Format 3

Das Haifisch-Becken trockenlegen und High-Performance-Allianzen schmieden.

Format 4

Der Blinde Fleck heißt: „führen lassen!“ – Spot on! Montag wird zum Lieblingstag

Format 5

Der Blinde Fleck heißt: „führen lassen!“ – Spot on! Montag wird zum Lieblingstag

Ihr Business ist keine Ponny-Hof, kein Sozialprojekt! Hier finden Sie Zahlen und Daten wie der Faktor Mensch durch gesunde, wirkungsvolle Beziehungen und folglich funktionierender Kooperation, auch Ihr wirtschaftliches Ergebnisse nachhaltig steigert und absichert. 

• Dysfunktionale Teams verlieren im Schnitt 
  20–40 % Produktivität.
• Ein kooperierendes Team steigert Output um bis zu +50 % (McKinsey, MIT).
• Bei einem 10-Personen-Team mit 100.000 € Personalkosten p.a. pro Kopf:

• Dysfunktionale Teams: bis zu 2,5x höhere Fluktuation.
• Kosten pro Abgang: 30–50 % des Jahresgehalts (SHRM).
• In einem 20-Personen-Team, das 2 Abgänge weniger pro Jahr hat:

• Führungskräfte verbringen bis zu 30–50 % ihrer Zeit mit Konflikten.
• Ein Tag pro Woche zurück = 20 % mehr Führungszeit (McKinsey).
• Ein Manager mit 120.000 € p.a. Gehalt gewinnt

• Stress, Burnout & innere Kündigung = +37 % Krankentage (Gallup/DAK).
• Funktionierende Teams senken Fehlzeiten signifikant.
• 5 Krankheitstage weniger pro Mitarbeiter/Jahr à 400 € Kosten =

IW-Studie (D) 84 Milliarden Krankenstandskosten p.a.

• +200.000 € durch Produktivität
• +120.000 € durch Fluktuationsreduktion
• +24.000 € durch Konfliktentlastung
• +20.000 € durch weniger Krankentage

Mit einem Invest von 5.000–10.000 € erzielen Sie einen Jahresmehrwert von über 350.000 €  – allein durch gesteigerte Produktivität, weniger Fluktuation und reduzierte Konfliktkosten.

Das ist ein ROI von über 30:1 – binnen Monaten

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Basierend auf einer Analyse der Top 10 internationalen Untersuchungen, werden folgende Gründe, Symptome, Auswirkungen und belegende Zahlen beschrieben.

• Kulturelle Inkompatibilität:
  Eine bestehende Unternehmenskultur, die von Kontrolle, Command-and-Control, Misstrauen und Angst geprägt ist, widerspricht den agilen Werten wie Selbstorganisation, Vertrauen und Offenheit. Dies wird als **Hauptgrund** in fast allen Quellen genannt.
  
  
• Fehlendes Leadership Commitment:
  Die Führungsebene unterstützt die Transformation nicht aktiv, verfällt zurück in alte Mikromanagement-Muster oder delegiert die Transformation vollständig nach unten, ohne sich selbst zu verändern („Do as I say, not as I do“).
  
  
• Agile als Ziel, nicht als Mittel:
  Die Einführung von Agile wird zum Selbstzweck. Es geht darum, „agil zu sein“, anstatt Agile Methoden einzusetzen, um bessere Produkte für Kunden zu liefern und den Geschäftserfolg zu steigern.
  
  
• Mangelndes Verständnis und falsche Erwartungen:
  Missverständnis von Agilität als reiner Methodenkasten (z.B. „Wir machen jetzt Scrum“) ohne das zugrundeliegende Mindset. Erwartung schneller, linearer Erfolge ohne Geduld für den notwendigen kulturellen Wandel.
  
  
• Widerstand gegen Veränderung:
  Aktiver und passiver Widerstand von Mitarbeitern und insbesondere vom Middle Management, das Machtverlust und Kontrollverlust befürchtet.
  
  
• Isolierte Implementierung:
  Agile wird nur in bestimmten Abteilungen (oft IT) eingeführt, während der Rest des Unternehmens (Finance, Marketing, HR) in alten, starren Strukturen und Prozessen verharrt (Silo-Denken).
  
  
• Übereilte Skalierung: 
  Zu schnelles und oft dogmatisches Skalieren von Frameworks (SAFe, LeSS) auf die gesamte Organisation, ohne dass stabile, funktionierende agile Teams existieren.

• Zermürbende, ineffektive Meetings:
  Daily Standups werden zu Statusmeetings für den Chef, Retrospektiven verlaufen ergebnislos, Planning Sessions dauern ewig und werden in der Sprint-Arbeit nachgeschärft bzw. verworfen.
  
  
• Cargo Cult Agile:
  Teams halten ritualhaft Ceremonies ab und benutzen die Artefakte (Task-Boards, Burndown-Charts), ohne dass sich die eigentliche Arbeitsweise, Qualität oder Geschwindigkeit verbessert. Es wird „Agile Theatre“ betrieben.
  
  
• Fehlende Continuous Improvement:
  Retrospektiven führen zu keinen erkennbaren Verbesserungen. Prozesse und Verhalten bleiben trotz identifizierter Probleme unverändert. Scrum Master werden als Psycho-Bespaßung wahrgenommen.
  
  
• Erschöpfung und Burnout:
  Agile Coaches, Change Agents und Projektverantwortliche sind ausgebrannt. Teams sind frustriert und zynisch („Wir haben doch schon wieder was Neues?“). 
  
  
• Keine Verbesserung der Geschäftsergebnisse:
  Die erhofften Vorteile wie schnellere Time-to-Market, höhere Qualität, erhöhte Kundenzufriedenheit oder niedrigere Kosten stellen sich nicht ein.
  
  
• Mikromanagement in agilem Gewand:
  Manager oder Product Owner micromanagen das Team durch das Backlog, untergraben dadurch dessen Selbstorganisation und Wirksamkeit. Keine Trennung von WAS und WIE der angestrebten Innovation. 

• Hohe monetäre Verluste:
  Investitionen in Berater, Training, Tools und interne Ressourcen erbringen keine Rendite.
  
  
• Verlust von Talent:
  Frustrierte, engagierte Mitarbeiter, die die Veränderung wollten, verlassen das Unternehmen.
  
  
• Zynismus und change fatigue:
  Das Unternehmen entwickelt eine Immunität gegen zukünftige Change-Initiativen. „Das haben wir schon mal versucht und hat nicht funktioniert“ wird zum Standardargument.
  
  
• Verschlechterte Marktposition:
  Durch die verpasste Chance, sich anpassungsfähiger und kundenorientierter aufzustellen, verliert das Unternehmen gegenüber agileren, z.B.: Asiatischen oder US Wettbewerbern.
  
  
• Kein Zurück => selber weiter scheitern:
  Die ersten aber zu geringen Erfolge (siehe oben) machen ein Zurück zum „alten-Vorgehen“ unmöglich. Die unzureichend Kompetenten Externen werden nun als Festangestellte Mitarbeiter angestellt und führen – nun – Weisungsgebunden – ihr „Unwesen“ fort.

• Hohe Misserfolgsquote:
  Die am häufigsten zitierte Schätzung ist, dass bis zu 97 % der agilen Transformationen ihr Ziel nicht vollständig erreichen oder scheitern. Diese Zahl wird oft auf eine Studie der Standish Group zurückgeführt, die den Erfolg von IT-Projekten misst, und im Kontext von Transformationen zitiert.
  
  
• Eindeutiges Scheitern:
  Eine konkretere Zahl liefert die Quelle von Wrike, die eine Failure-Quote von 47% angibt. Das bedeutet, fast jede zweite Transformation wird klar als gescheitert betrachtet.
  
  
• Mangel an messbarem Erfolg:
  Andere Quellen (wie Harvard Business Review) weisen darauf hin, dass nur eine Minderheit der Unternehmen signifikante Verbesserungen in Leistung und Geschäftsergebnissen durch ihre Agilitätsbemühungen verzeichnen kann. Oft werden die messbaren Erfolge nicht erreicht, selbst wenn die Methoden mit hohem finanziellen Aufwand (Externe / Beratungshäuser / Trainings / Lizenzen / etc.) implementiert sind.

Anhand der obigen Zusammenfassung haben wir ganz konkrete, realistische und harte Fragen zusammengestellt.

Beantworten Sie diese Fragen kritisch, ehrlich, für sich oder diskutieren sie darüber in Ihrem Team.
Je häufiger Sie mit „Nein“ oder „Teilweise“ antworten, desto höher ist die Wahrscheinlichkeit, dass Ihre Transformation scheitert oder bereits gescheitert ist

1. Empowerment:
   Wenn ein Team heute eine Entscheidung treffen müsste, die 20.000 € spart, aber gegen eine veraltete interne Richtlinie verstößt – wie viele Eskalationsstunden und wie viele Unterschriften wären nötig, um dies umzusetzen?
   
   
2. Veränderung & Loslassen:
   Nachdem Sie mit agilen Vorgehensweisen begonnen haben… wie viele Aktivitäten können Sie benennen, mit denen Sie aufgehört haben (z.B.: Bereichsmeetings trotz Projektarbeit, Mitarbeiterbewertungen trotz Team-Arbeit, Lenkungsausschüsse mit Ampeln trotz tagesaktueller Fortschritts-Transparenz, etc.)
   
   
3. Commitment:
   Können Sie drei konkrete Verhaltensweisen nennen, die Sie als Führungskraft in den letzten 90 Tagen persönlich abgelegt, bzw. verändert haben, weil sie nicht mit agilen Werten und Kultur vereinbar waren?
   
   
4. Fehlerkultur:
   Wann wurde zuletzt ein teures Projekt transparent als gescheitert kommuniziert (mangelnde Kunden Relevanz, Kundenfeedback) (Technische Hürden, magels Know How) und was genau wurde daraus gelernt – ohne dass Schuldige gesucht wurden?
   
   
5. Transparenz & Klarheit:
   Wie viele Projekte mit höchster Priorität hat Ihre Abteilung, Ihre Organisation oder konnten Sie sich Organisationsübergreifend auf eine eineindeutige Prioritätenliste einigen die alle Mitarbeiter kennen.
   
   
6. Silo-Denken:
   Wie viele Ihrer Top-10-Performer wurden in den letzten 12 Monaten cross-funktional zwischen Abteilungen und Projekten bewegt, um Wissen zu transferieren und Silos aufzubrechen?
   

1. Wertstrom:
   Können Sie für ein beliebiges laufendes Feature, den exakten business value in Euro beziffern und den kompletten Wertstrom – von der Idee bis zum live-Gang – in Tagen, nicht Wochen oder Monaten, abbilden?
   
   
2. Echte Teams:
   Wie viele Ihrer „agilen Teams“ sind tatsächlich stabile, cross-funktionale Einheiten mit gemeinsamen Zielen. Wie viele sind nur umbenannte Projektgruppen oder Funktionseinheiten?
   
   
3. Meeting-Last:
   Wie viel Prozent der wöchentlichen Kapazität Ihrer teuersten Entwickler geht für Meetings, Reporting und Administration drauf, die nicht direkt dem Kundenwert dienen?
   Wie viel Zeit verbringt ein Team mit Aufgaben (Meetings, Support, etc.) die nicht direkt auf den Projektfortschritt einzahlen.
   
   
4. Verbesserung:
   Nennen Sie die drei wichtigsten, messbaren Verbesserungen, die in der letzten Team-Retrospective eines Ihrer Key-Teams identifiziert und umgesetzt wurden.
   Nennen Sie Prozess-Optimierungen die von Scrum Mastern an Sie kommuniziert und umgesetzt wurden.
   
   
5. Skinn in the game:
   Wie oft nehmen Sie an den Review-Präsentationen Ihrer Teams teil?
   Waren reale Nutzer (Kunden) anwesende?
   Was haben Sie dabei über den Projekt-Fortschritt erfahren?
   Diese Frage stellt sich auch für Meetings wie Product Owner Weekly (Produkt-Fokus) , Sprint-Plannings, Scrum Master Weekly (Performance-Fokus)

1. Business Impact:
   Welche der drei kritischen Geschäftskennzahlen (Time-to-Market, ROI pro Initiative, Kundenzufriedenheit, Operational Costs) hat sich aufgrund der Transformation in den letzten 6 Monaten quantifizierbar um >10% verbessert?
   
   
2. Talent-Bindung:
   Wie hoch war die Fluktuationsrate Ihrer Top-10% der agilen Pioniere und Coaches in den letzten 12 Monaten im Vergleich zum Unternehmensdurchschnitt?
   Wie hoch waren Ihre Investitionen im letzten Quartal für die Befähigung der Scrum Master (z.B.: systemische Coaching Ausbildung, Externe – Supervision, extern moderierte Scrum Master Retrospektiven,…)
   
   
3. Performance:
   Anhand welcher Metriken belegen die Scrum Master, die kontinuierliche Verbesserung der Performance ihrer Teams.
   Wie sehr wurde Entwicklungsfehler im letzten Quartal reduziert und wie hoch war die erreichte Einsparung.
   
   
4.  Kundenfokus:
   Wann wurde zuletzt ein fertiggestelltes „Feature“ aufgrund direkter Kundenrückmeldung innerhalb eines Sprints wieder aus der Produktion entfernt, weil es keinen Wert brachte?
   
   
5. Skalierungseffizienz:
   Wenn Sie die Anzahl Ihrer „agilen Teams“ verdoppeln, verdoppeln sich dann auch Ihre Gesamtkosten für Koordination und Overhead (Management, Scrum Master, Abstimmungsmeetings)?

1. ROI der Transformation:
   Wie hoch waren die gesamten direkten und indirekten Kosten (Training, Berater, interne Kapazität, Tooling) Ihrer Transformation in den letzten 24 Monaten, und welcher monetäre Gegenwert (harte Einsparungen oder zusätzliche Erträge) können direkt darauf zurückgeführt werden?
   
   
2. Projekt-Success-Rate:
   Wie hat sich die prognostizierte Success-Rate Ihrer Projektportfolio (gemessen an Business Case-Erfüllung) seit Beginn der Transformation entwickelt – ist sie signifikant gestiegen, oder stagniert sie?
   
   
3. Flow-Effizienz:
   Wie viele Ihrer Product Owner tracken ihre Flow-Efficiency (Value-Added-Time vs. Total Lead Time) aktiv, und wie viele liegen unterhalb der kritischen 15%-Marke, die reine Wartezeit und Verschwendung indiziert?

Gratulation! Sie sind aus unserer Sicht auf einem sehr guten Weg. Fokussieren Sie sich auf die verbleibenden Schwachstellen und feinere Sie den Erfolg mit der ganzen Mannschaft.

Ihre. Transformation ist gefährdet. Aus unserer Erfahrung, kämpfen Sie mit Fallstricken und Dysfunktionalitäten im Set-Up der agilen Organisation. Ihre Teams behindern sich gegenseitig. Viele Drähte und Wirkkreise laufen nicht wie erforderlich zusammen. Ihre ersten Schritte waren „erfolgreich“ – nun gilt es die vorhandenen Potenziale Ihrer Mannschaft zu entfesseln. Ehrliche Analyse und dann eine periodisierte und radikale Optimierung starten.

Ihre Transformation ist mit hoher Wahrscheinlichkeit gescheitert, wirkungslos, agiles Theater. Sie verbrennt Menschen, Produkte, Geld. Stoppen Sie! Reflektieren Sie Grundlegend Ihr Wunsch- und Zielbild. Legen Sie messbare Erfolgskriterien fest und starten Sie neu – dieses mal aber richtig.